대한민국 희망보고서 - 유한킴벌리

아시아에서 가장 일하고 싶은 회사, 한국형 경영 뉴 패러다임, 4일 일하고 4일을 쉬는 이상적인 근무 제도, 노사간 화합이 잘되는 회사, '우리 강산 푸르게 푸르게' - 유한킴벌리,하면 떠오르는 말들입니다.

유한킴벌리에 대해 다룬 이 책을, 몇 달 전부터 살까말까 망설이다가 지난 주말에 학교 앞 서점에서 책을 뒤적거리다가 뒤늦게 사게 되었습니다.
함께 일하는 동료들이 좀 더 일할 맛 나고 살 맛 나도록 만들 방법이 없을까, 그러면서 회사의 경쟁력을 가질 수 있는 방법이 없을까, 어차피 사람이 하는 일이니 모든 경쟁력은 사람으로부터 나오는 게 아닌가, 그러나 '인간 중심의 경영'이라는 원칙을 수도 없이 들어왔지만 이 얼마나 어려운 원칙인가... 이런 고민을 하던 차에 마침 이 책이 눈에 들어왔습니다.

---

   제   목 : 대한민국 희망보고서 - 유한킴벌리
   지은이 : 취재 KBS일요스페셜팀 / 정혜원 글
   펴낸곳 : 거름 (초판 출간일 2004.6.30 |2004.7.10일刊 초판 3쇄를 읽음) ￦10,000

---

이 책은, 4일을 일하고 4일을 쉬는 '4조 2교대제'와 '평생학습제도' - 이 두 가지에 대한 이야기라고 해도 과언이 아닐 정도로, 거의 모든 장을 할애하여 비중있게 다루고 있습니다.
지금 생각하면 누구나 받아들일 것 같은 '4일 근무하고 4일씩이나 쉬는' 제도는 우리나라에 외환 위기가 없었으면 결코 실현되지 못했을 제도입니다. 현장 노동자들로서는 특근 시간이 줄어들면서 임금이 삭감되는 효과가 발생하고, 쉬는 시간이 갑자기 너무 많아지면서 해고의 위협을 느꼈다고 합니다.
문국현 사장이 처음에 도입한 것은 하루에 3조가 3교대로 일하던 것을 4조로 바꾼 4조 3교대제였다고 합니다. 이 정도만으로도 당시로서는 획기적이었다고 합니다. 문 사장이 운영 책임을 맡은 대전공장을 제외하고 기존 공장에서는 여전히 3조 3교대제가 시행되고 있었고, 4조 3교대 얘기만 꺼내면 심각한 노사문제가 유발되는 상황이었습니다. 이때까지만 해도 유한킴벌리의 노사 간 대립은 첨예한 상태였습니다. 노조를 무력화화거나 임금 삭감 결과를 가져온다는 것이 그 당시 노동자들의 지배적인 생각이었습니다.
그러다가 외환 위기가 다가오고 대량 실업의 위기에 처하자 노조에서 먼저 4조 교대제를 제안했고, 유한킴벌리의 신임 CEO가 된 문국현 사장은 이를 흔쾌히 수락하면서 우리나라의 새로운 경영 패러다임이 만들어지게 되었습니다. 노조는 여기서 한발 더 나아가 4일을 일하고 4일을 쉬는 4조 2교대제를 제안했습니다. 3교대에서 2교대로 전환하면 하루 8시간 일하던 것을 하루 12시간 일해야 합니다. 이번에는 문 사장이 반대를 표했습니다. 12시간 연속 일하는 것보다 8시간만 일하고 교대하는 것이 훨씬 좋지 않느냐는 생각이었는데, 결국 노조의 손을 들어주었습니다. 문 사장의 고정관념이 바뀌는 순간이었습니다.

4조 3교대제를 시행하던 대전공장도 올해부터 4조 2교대제로 운영하고 있습니다.
4조 2교대제의 핵심은 생산직 노동자의 '휴식 시간 확보'와 '평생교육'에 있습니다.  현재 1인당 교육 시간은 연간 300여 시간에 달합니다. 대학생들이 1년에 받는 수업 시간이 600여 시간임을 감안하면, 우리나라 대학에서의 한 학기 수업에 해당되는 교육 시간입니다. 이달 15일에 교육부에서는 제1회 평생학습대상을 시상했는데, 그 중 기업 부문에서 유한킴벌리가 수상한 것은 바로 이런 까닭에서입니다.

3조에서 4조 교대조로 바뀌면서 늘어난 33%의 추가 인력, 그리고 교육비 등 유한킴벌리는 다른 기업보다 50% 정도의 인건비를 더 부담하고 있지만, 그 효과는 상상을 초월합니다. 90년에 1,638억 원에 불과하던 매출액은 4조 교대제를 실시한 이후 꾸준히 상승하여 2002년에는 매출 7,010원, 2003년에는 7,036억원으로 늘어났습니다. 또한 순이익은 90년대 초반에 비해 무려 17배 이상이나 증가했습니다.
휴식과 교육은 매출에만 영향을 미친 것이 아닙니다. 유한킴벌리는 가장 안전한 사업장으로 유명합니다. 회사의 안전사고율은 2001년에 0, 2002년에는 0.16, 2003년에는 0.11, 2004년에는 아직까지 무재해입니다. 2002년과 2003년의 재해도 직원이 계단에서 발을 헛디뎌 3주간 입원하는 등 경미한 것들이었습니다.

유한킴벌리 노조의 가장 큰 고민은 노동자들이 노조의 말보다 회사의 말을 더 잘 따르는 것이라고 합니다. 그만큼 문국현 사장이 강조하는 '평생고용'에 대한 믿음과 '평생학습'으로 인해 실제로 느끼는 자아 실현감이 큽니다. 결국 이런  믿음과 성취감이 생산성의 향상으로 이어지는 이상적인 선순환 구조를 만들었습니다.

이 책의 저자는 문 사장의 이러한 경영 모델(일명 Y-K 모델)이야말로 한국형 경영 모델이자 성장 모델이라고 말합니다. 육체노동자를 지식노동자로 만드는 인간 중심의 경영이 바로 한국형 경영 모델이며, 일자리를 나누고 모두가 함께 누리는 상생의 공동체를 만드는 것이 바로 한국형 성장 모델이라는 것입니다.

문 사장은 이렇게 말합니다.
"우리나라는 현재 870만 명 정도가 주 45시간에서 56시간을 일하고, 270만 명이 주 56시간 이상을 일하고 있습니다. 이것을 주 40시간 근무체제로 바꾼다면 약 300만명의 일자리가 필요해집니다. 300만 명에게 일자리를 줄 수 있는 것이죠. 그 많은 일자리 창출의 기회를 우리는 낡은 패러다임에 얽매인 고정관념 때문에 놓치고 있는 것입니다."
이 말만 떼어 놓고 보자면, 노동계의 목소리인지 경영계의 목소리인지 분간할 수 없습니다.

"현대는 지식의 반감기입니다. 작년에 익힌 새로운 지식도 올해에는 절반의 효과밖에 볼 수 없고, 내년에는 4분의 1, 내후년에는 8분의 1로 줄어들고, 결국 아무 쓸모가 없어집니다. 이 말은 아무리 훌륭한 교육을 받은 사람이라도 3년만 공부를 하지 않으면 그 사람이 가지고 있는 지식은 무용지물이 된다는 말이지요."
연간 300여 시간의 교육 기회를 제공하고, 휴일에 나와서 교육을 받는 직원에게 150퍼센트의 특근수당을 지급하는 회사 - 초일류 기업을 꿈꾸는 문국현 사장만이 할 수 있는 일이라는 생각이 듭니다.

*
고용안정과 생산성 향상의 두 마리 토끼를 모두 잡고, 평생교육을 통해 지식노동자로 거듭나게 함으로써 노동자에게 실질적인 도움을 주는 실천 사례입니다. 책에서도 언급하고 있지만, 고가의 장치를 도입하여 장치의 효율성을 높여야하는 '장치 산업'에서 이 방식을 도입하면 빠르게 가시적 성과를 거둘 수 있을 것입니다.

이 모든 것을 - 아니 이 중 어느 하나도 당장 적용하기는 힘든 상황이지만, 많은 생각을 할 수 있는 기회가 되었습니다. 아니, 이 고민은 여전히 진행중입니다.